STABILNOŚĆ W TRUDNYCH CZASACH TO NASZ NAJWIĘKSZY SUKCES

ROZMOWA „MH” Z HENRYKIEM ORCZYKOWSKIM PREZESEM ZARZĄDU STALPROFIL SA

MH: Trwają podsumowania trudnego dla sektora hutniczego roku 2025. Jaki był on dla Stalprofilu i całej Grupy Kapitałowej?

H.Orczykowski: Miniony rok był bardzo trudnym i wymagającym okresem dla całej branży stalowej w Europie. Miało to bezpośrednie przełożenie również na sytuację naszej spółki. Podsumowując rok 2025, mogę powiedzieć, że był to jeden z najtrudniejszych – jeśli nie najtrudniejszy – okres w historii Stalprofilu. Spadające ceny, słaby popyt oraz niepewność geopolityczna mocno uderzyły zarówno w dystrybutorów stali, jak i europejskich producentów.

Na sytuację rynkową wpływało wiele czynników: przedłużająca się wojna w Ukrainie, napięcia handlowe na świecie, a także skutki polityki handlowej prezydenta USA Donalda Trumpa. W rezultacie degradacja rynku stalowego w Europie postępowała bardzo szybko.

Dla dystrybutorów stali jest to szczególnie trudna sytuacja. W warunkach spadających cen praktycznie nie ma możliwości osiągania rentowności. Każdy zakup materiału wiąże się z ryzykiem, że w momencie sprzedaży jego wartość będzie już niższa. W takich realiach wypracowanie dodatnich wyników finansowych można uznać za sukces.

MH: Mimo tych trudności i słabego otoczenia rynkowego Stalprofil zakończył rok na plusie.

H.Orczykowski: Tak, wyniki są dodatnie, ale zgodnie z naszymi oczekiwaniami, nie są one imponujące. Według wstępnych prognoz zysk wyniesie około 96 tys. zł przy wzroście przychodów o 4%. Jednocześnie EBITDA spadła aż o 54%.

Jednakże w obecnej sytuacji rynkowej sam fakt utrzymania rentowności jest powodem do dużej satysfakcji. Najważniejsze jest to, że nie przerwaliśmy naszej wieloletniej tradycji. Stalprofil jako spółka giełdowa funkcjonuje od ponad 25 lat i w tym czasie nie odnotowaliśmy ani jednego roku stratą netto. Utrzymanie tej ciągłości w tak trudnych warunkach wymagało ogromnej pracy całego zespołu.

Pod koniec ubiegłego roku zaczęły przynosić efekty zmiany organizacyjne, które wprowadziliśmy w obszarze handlowym. Zmieniliśmy strukturę sprzedaży, pojawili się nowi ludzie, wdrożyliśmy nowe narzędzia i nowe podejście do rynku. Wprowadziliśmy również system awizowania odbiorów, dzięki czemu klienci krócej oczekują na załadunek..  Dzięki tym zmianom i magazynom wysokiego składowania w Katowicach i Dąbrowie Górniczej możemy realizować zamówienia zgodnie z zasadą just in time.

W efekcie tych zmian udało się zwiększyć wolumen sprzedaży mimo spadających cen. Tylko w IV kwartale EBITDA wzrosła o 223%, a zysk netto o ponad 400%, przy przychodach niższych o 32%. Jeżeli trend cenowy się odwróci – na co liczymy w drugiej połowie roku – efekty wdrożonych zmian mogą być naprawdę spektakularne.

MH: A jak poradziły sobie pozostałe spółki i segmenty grupy?

H.Orczykowski: W naszej Grupie Kapitałowej funkcjonują cztery główne obszary biznesowe i każdy z nich działał w nieco innych warunkach rynkowych. Najtrudniejsza była oczywiście działalność handlowa, ale – summa summarum – zakończyła rok na plusie.

Bardzo dobrze funkcjonuje spółka Izostal zajmująca się izolowaniem rur stalowych do przesyłu mediów, głównie gazu. Dobrze też poradził sobie natomiast segment wykonawczy. Realizowaliśmy kontrakty zawierane w bardzo wymagających warunkach rynkowych – przy niskich cenach i ograniczonych marżach – jednak część z nich zakończyła się lepszymi wynikami, niż pierwotnie zakładano.

Segment infrastrukturalny ma coraz większe znaczenie dla całej Grupy Stalprofilu ma. Spółka Izostal zrealizowała w ubiegłym roku największy w swojej historii kontrakt związany z dostawami rur dla gazociągów w ramach projektu FSRU prowadzonego przez Gaz-System. Było to ogromne wyzwanie logistyczne i organizacyjne, ponieważ sprawna realizacja kontraktu wymagała współpracy wielu podmiotów. Mogę jednak powiedzieć, że zakończył się on pełnym sukcesem – wszystkie dostawy zostały zrealizowane w terminie i z odpowiednią rentownością.

MH: W grudniu zaprezentował Pan Radzie Nadzorczej  nową strategię funkcjonowania Grupy Kapitałowej. Na czym ona polega?

H.Orczykowski: Najważniejsza zmiana dotyczy sposobu myślenia o Grupie Kapitałowej Stalprofil.  Dotychczas była ona w praktyce postrzegana jako zbiór odrębnych podmiotów gospodarczych – każdy z własnymi celami, budżetem i klientami.

Dziś chcemy traktować grupę jako jeden organizm. Oznacza to maksymalne wykorzystanie potencjału wszystkich spółek oraz osiąganie efektu synergii w każdej dziedzinie działalności. Wszystkie zasoby – finansowe, produkcyjne, logistyczne czy kompetencyjne – mają być wykorzystywane wspólnie.

W praktyce oznacza to , że każde zamówienie traktujemy jako zamówienie dla całej grupy, a nie dla pojedynczej spółki. Dzięki temu możemy optymalizować koszty i lepiej wykorzystywać dostępne możliwości. Wiąże się to także z większą współpracą pomiędzy podmiotami przy realizacji kontraktów czy finansowaniu projektów.

MH: Czy taka strategia nie ogranicza autonomii poszczególnych spółek?

H.Orczykowski: Nie, autonomia pozostaje zachowana. Chodzi raczej o lepsze wykorzystanie potencjału i doświadczeń zgromadzonych w grupie. Jeżeli jedna spółka ma lepszy dostęp do finansowania, inna większe limity ubezpieczeniowe, a jeszcze inna określone kompetencje produkcyjne – powinniśmy korzystać z tego wspólnie.

Dobrym przykładem są duże kontrakty infrastrukturalne. Bardzo często wymagają one zaangażowania kilku spółek z naszej grupy – od finansowania zakupu materiałów, poprzez produkcję i izolację rur, aż po logistykę dostaw i realizację na placu budowy. Wspólne działanie pozwala znacząco poprawić efektywność takich projektów.

MH: Segment infrastrukturalny staje się dziś kluczowym elementem działalności?

H.Orczykowski: Stalprofil przez wiele lat był kojarzony przede wszystkim z handlem stalą. Dziś coraz większą rolę odgrywa infrastruktura, szczególnie ta związana z budową i modernizacją sieci gazowych.

Gaz traktowany jest jako paliwo przejściowe w transformacji energetycznej, ale – mimo dynamicznych zmian w energetyce – ma przed sobą jeszcze wiele lat. Produkcja wodoru, który miał być panaceum na ograniczenie emisyjności, jest dziś wciąż zbyt droga.

Dla przykładu – Gaz System uzgodnił z Prezesem URE Krajowy Dziesięcioletni Plan Rozwoju na lata 2026–2035. Zakłada on średni przyrost sieci przesyłowych o około 2 tys. km w ciągu dekady – w tym około 700 km do 2027 roku oraz kolejne 1,3 tys. km do roku 2035. (…)

CAŁY WYWIAD PRZECZYTASZ W ŚWIĄTECZNYM WYDANIU „MH” 6/7 2026